Madrid, martes por la tarde. Gonzalo Fernández Rodríguez, director general de Loterías y Apuestas del Estado estudia unos papeles sobre su escritorio. Junto al monitor, un pequeño bulbo de cristal cambia de color y toma un naranja cálido. Fernández lo mira y sonríe. Sabe lo que significa: la venta de billetes para el sorteo de Navidad empieza a superar las proyecciones de ventas.

Cerca, en un supermercado, un cliente se acerca a la caja con el carrito lleno a rebosar. Pasa junto a la caja y la cajera parece saludarle con un pequeño guante, inmediatamente el ticket empieza a generarse en el terminal de venta. De repente un mensaje en el móvil de la hija del cliente, le recuerda que ha olvidado la salsa de mostaza. Se gira hacia la tienda y mira. Teclea “mostaza” en su móvil. La loseta bajo el lineal de las salsas se ilumina.

Tron

Cámaras digitales, sistemas de navegación de coches, video cámaras, letrinas, teléfonos, faxes y cómo no cuece-arroces y máquinas de karaoke. Discreto, casi invisible, preparado para conectar cualquier cosa con cualquier otra: Tron, The Real-time Operating-system Nucleus. Más de 2700 millones de nuevos aparatos salen al mercado cada año con él en sus circuitos.

Desconocido casi en Europa, Tron es el sistema operativo más instalado del mundo. También el primero que se pudo considerar software libre. Cuando en 1989 Estados Unidos amenazó a Japón con un bloqueo comercial si lo instalaba en sus escuelas, Tron se orientó definitivamente hacia un sector virgen: electrodomésticos, teléfonos, faxes…

Japón perdió 20 años de liderazgo, pero ganó los 20 siguientes. Los que comienzan ahora.

La propuesta Sakamura

A principios de los 80, un profesor de la Universidad de Tokio, Ken Sakamura empezó a hablar de computación ubicua, imaginaba un mundo donde todos los dispositivos tendrían pequeñas memorias y procesadores. Nuestro mundo.

Sakamura fue más allá: pensó que estos dispositivos deberían poder conectarse y hablar entre si: en un mundo con computación ubicua, los dispositivos son el interfaz entre las personas y el entorno; Sakamura fue el primero en pensar, hace casi veinte años, en lo que hoy llamamos inteligencia ambiental.

En 1984, el mismo año en que Richard Stallman lanzaba el proyecto GNU, Sakamura presentaba la hoja de ruta de Tron. Aún faltaban siete años para que Linus Torvalds empezara a trabajar en el núcleo de un GNU para procesadores Intel, que luego se llamaría Linux. En 1986 Tron fue el primer sistema operativo libre que estuvo disponible al público.

El futuro que no fue

En 1986 el futuro de la informática se libraba en el hardware. Dos empresas norteamericanas, Intel y Motorola, dominaban el mercado de los microprocesadores. Hitachi y Fujitsu que habían producido bajo su licencia los procesadores de 16 bits, unieron fuerzas en octubre para desarrollar sus propia tecnología en la generación por venir, la de 32 bits, la base de la microinformática hasta el día de hoy. En mayo de 1987 se unió Mitsubishi y a finales de 1988 presentaban un prototipo capaz de procesar la entonces increible cifra de 20 millones de instructiones por segundo (es decir que corría a 20 MHz, frente a los 3.3 de los americanos. NEC, que siempre había producido tecnología propia, lanzaba a la venta entonces un procesador de 32 bits a 6.6 Mz.

La batalla del hardware parecía ganada por Japón. Pero la guerra se decidiría en el software, en el sistema operativo que sacara todo el partido de la nueva potencia de proceso al aplicarse no sólo a los jóvenes PCs, sino a todo tipo de dispositivos electrónicos. Y Tron, un estándar abierto era el candidato favorito

Un error imperdonable

En 1988 se crea la Asociación Tron aunando a toda la industria tecnológica japonesa en el desarrollo conjunto y libre del sistema. Los planes se multiplican. Japón ha encontrado su sistema operativo del futuro. Sakamura empieza a trabajar en una versión para ordenadores de sobremesa.

La sensación de que un nuevo estándar va a configurar el futuro es tremendamente fuerte. Motorola y ATT solicitan unirse a la asociación. El futuro de los PCs pende de un hilo y por un momento parece que se van a decantar dos bloques: Intel con Microsoft por un lado frente a la industria japonesa, Motorola y ATT con Tron por otro.

Pero entonces, la industria, sintiendose fuerte, desoye a Sakamura y rechaza la participación en el desarrollo de Tron de los americanos. Las calabazas, para mayor vergüenza pública aparecen en Nikkei Sangkyo bajo titulares nacionalistas como

Los extranjeros bloqueados por la barrera del made in Japan.

Será un error fatal. Cuando en 1989 Estados Unidos descubra que el gobierno japonés planea instalar la versión para ordenadores de sobremesa de Tron en todas las escuelas del país amenazará con incluir Tron en la lista de barreras comerciales sucias de su famosa Ley 301.

Tron está muerto como sistema operativo para ordenadores. Japón tiene que elegir entre ver cerradas las fronteras norteamericanas a sus nuevos procesadores o continuar con la batalla por los escritorios. La versión de Tron que habría de haber competido con Windows ni siquiera llegaría a completarse.

Las razones por las que no Tron no se usa en ordenadores de sobremesa no son técnicas, sino políticas - declarará Sakamura vindicando tristemente lo que podría haber sido y no fue.

El resurgir de Tron

Durante estos quince años Tron no ha dejado de mejorar y desarrollarse según el mapa de ruta de su creador. Y ahora, cuando la industria se da cuenta de que la situación que se dió en su día con los ordenadores personales se va a dar de nuevo en los dispositivos portátiles, llega su segunda oportunidad.

Este año decenas de las empresas más innovadoras de Japón reservan plaza en el TronShow. Logística sostenible, información ciudadana, buscadores domésticos, sistemas domóticos para discapacitados… Mientras los presupuestos de innovación se reorientan, Tokio se etiqueta y la ubicuidad informativa se convierte en política municipal Tron empowered:

De acuerdo con las autoridades públicas japonesas, Sakamura está llenando Tokio de miles de tags, está creando una inmensa “demo” real de su visionaria tecnología. Mediante pequeños dispositivos se captan continuamente las señales de estos ucodes, que por medios inalámbricos, acceden a bases de datos que envían información contextual de vuelta al comunicador: guía turístico multi-idioma, información gráfica sobre desplazamientos, avisos de emergencia, o para ciegos o personas en silla de ruedas poder incrementar su autonomía personal con comunicadores incrustados en el bastón o en la silla (no olvidemos su larga autonomía por su bajo consumo), en resumen: información ubicua, atención, privacidad, vida más fácil.

Tron es ya hoy el cerebro de millones de abejitas electrónicas. Dispositivos tan pequeños y cotidianos que no nos hacen sospechar. Son las abejas obreras del mundo por venir. El cerebro es el enjambre. Y su destino es unirse con la nube social en la que se ha convertido la Internet de las personas y las redes. El mar de flores se acerca a la primavera.

Montreal 1849. Una turba tory protesta frente a las oficinas del parlamento colonial. El ambiente se va calentando. Hay forcejeos en la puerta. Los más lanzados intentan entrar. En el barullo, el fuego de un quinqué caído prende una pesada cortina. En minutos el edificio entero está en llamas.

Un muchacho de apenas 22 años, todo huesos, se abre paso entre la multitud que contempla atónita y excitada las llamas. Su acento escocés le delata como inmigrante. Se le unen otros tres jóvenes que se adentran en el fuego. Unos minutos después, toda la ciudad les aclamará cuando crucen la puerta que se derruba casi inmediatamente tras su paso con el retrato de la reina Victoria a cuestas. La heroicidad será celebrada en las calles y en la prensa. Especialmente por los conservadores, que no podrán se acusados de sedición.

Es el primer rastro periodístico que queda de Sanford Fleming, un hacker victoriano al que el Canadá moderno debe el ferrocarril interoceánico y sus puentes de acero, la filatelia el primer sello canadiense, los skaters los patines en línea y la Internet victoriana el cable telegráfico del Pacífico.

Periférico y globalista, Fleming había de chocar necesariamente con el concepto del tiempo reinante en su época. Tradicionalmente la hora era local y su referencia el reloj de sol de la plaza principal. En la medida en que la mayor parte de las transacciones eran locales y que la velocidad de comunicaciones y transportes no exigía sincronización temporal entre los interlocutores, daba igual que entre Badajoz y Madrid hubiera 45 minutos de diferencia horaria.

Pero Fleming era un hombre del nuevo mundo descentralizado, el mundo de las naciones. Más incluso: es un americano anglosajón y un orgulloso caballero del Imperio Británico que ha ideado la primera red global de cables telegráficos, que con centro en Londres interconecta Africa, Canada, Australia e India.

Con el ferrocarril no era gran problema. En 1847 John Bredall, la mano derecha de Thomas Cook, el inventor de la industria turística, ya había publicado el primer libro de horarios con todos los ferrocarriles del continente. El libro -de más de un millar de páginas- especificaba los horarios locales de llegada y salida de trenes, su relación con la hora londinense y los tiempos empleados en los trayectos. En 1873 apareció una edición resumida y pronto, en América, comenzarían a aparecer réplicas.

Pero con el telégrafo era otra cosa. Una administración colonial global eficiente exigía horarios descentralizados pero manejables desde Londres, no consultar un Atlas y resolver una ecuación cada vez que se quisiera poner un telegrama, establecer una cita o solicitar datos.

A finales de la década Fleming ideó un sistema. Y sobre todo utilizó su fama y reconocimiento para movilizar y seducir a la administración imperial y tras esta, a la del joven vecino bioceánico, EEUU. Y así, en octubre de 1884, en Washington se reunía la Conferencia Internacional del Meridiano que aprobó la división del globo en 24 meridianos correpondientes a 24 horas. Nacía el día global, que comenzaba a las doce de la noche del primer meridiano, cómo no, Greenwich, histórico observatorio de la Royal Society británica.

Claro que evidentemente se dejaba a los estados nacionales la posibilidad de ajustarse más o menos, según su conveniencia al mapa de meridianos de referencia. España por ejemplo, que habría de seguir la hora de Londres, optó por seguir la de Francia por motivos comerciales y políticos. Y más adelante la China maoista optaría por utilizar un único huso horario en todo su territorio.

Lo importante es que el tiempo se globalizaba de forma descentralizada. La determinación del comienzo del día y las horas pasaban del sol a manos del estado y se convertían en una herramienta más de nacionalización y homogeinización de las diferencias locales, rémora del comercio y la administración en un mundo de mercados nacionales. La política y la economía se imponían a la astronomía. Un signo más de aquellos tiempos prodigiosos del primer imperialismo.

El tiempo de un nuevo mundo

El reloj de Sir Sanford no tardó demasiado en tener que resincronizarse. A partir de la primera guerra mundial y sobre todo durante la crisis energética de los 70, muchos países pasaron a establecer el horario de verano como forma de alargar las horas de sol del día y supuestamente reducir el consumo energético. Una idea, por cierto, que ya había propuesto Benjamin Franklin.

En realidad el primer jaque serio al tiempo flemingniano no vendría hasta la primera gran extensión social de Internet. Los viejos internautas recordarán aquellos relojes en java que adornaban buena parte de las webs de los noventa. La hora de Internet se convirtió pronto en una moda universal. Y duró lo que cualquier moda: un par de años. La aplicación de una única hora podría haber sido una buena idea, y de hecho Swatch, la empresa creadora del concepto, vendió no pocos relojes, pero la aplicación del sistema decimal resultaba realmente contraintuitiva.

Sin embargo, veinte años, un mes y un día después de que Negroponte lanzara el primer .beat en Biel, el problema que la hora swatch venía a solucionar se percibe más claramente que nunca.

El tiempo flemingtoniano es perfecto para un mundo nacional y globalmente descentralizado. Funciona relativamente bien en las multinacionales clásicas, donde sólo las cúpulas se comunican entre si. Pero cuando las empresas se transnacionalizan y los equipos de trabajo se hacen red, resulta claramente inoperante.

“Es como si cada uno entrase a trabajar a una hora distinta y nunca supieras muy bien cuál es, descoloca un poco y hace que cualquier tipo de cita o videoconferencia sea más difícil de gestionar. De hecho cuando hay más de dos husos horarios implicados es un lío tremendo” - nos asegura un directivo de una conocida transnacional de origen ibérico

En el mundo indiano, a caballo de Montevideo, Buenos Aires y Madrid, la solución ha sido adoptar un huso a medio camino de las distintas bases de trabajo, la hora indiana, que nos coloca imaginariamente en las Azores. Podemos permitírnoslo porque la distancia horizontal en kilómetros entre las distintas ciudades en las que tenemos oficinas no es demasiado grande. Pero ¿y si un día abrimos en Manila?

Tal vez la idea que subyace a la hora swatch no sea tan mala: una única hora convencional e igual para todos en la que cada cual comunica sus horarios. Tal vez estos tiempos necesiten un nuevo Sir Sanford capaz de reordenar las horas de un mundo distribuido. Lo que es claro es que su reloj ya no nos sirve como antes.

En episodios anteriores…

1. El conocimiento se crea y genera en comunidad
2. Comunidad implica red distribuida, interacción, relación en el mismo plano… y por tanto una cierta forma de fraternidad que se encuentra ya, aunque limitada en las comunidades virtuales conversacionales
3. El modelo de comunidad de conocimiento estable en el tiempo es por eso más profundo: monasterio, Universidad, think tank o consultora tienen en común que desarrollan una conversación comunitaria en paralelo a la generación económica de su propia existencia. El Ora et labora de San Benito no sólo es reza y trabaja también y sobre todo, es trabaja, estudia, comparte… y celebra¹

¿Qué es conocimiento realmente?

La cuestión es preguntarse qué existe en la comunidad real que no puede ser alcanzado individualmente. Qué tiene la interacción que no puede producirse en la participación dentro de un imaginario social y con una buena biblioteca con conexión a Internet.

La respuesta tiene mucho más que ver con el entender, con el comprender, que con el saber, incluso que con el saber práctico, ese que es capaz de intrumentalizar la información convirtiéndola en acción o propuesta. El conocimiento se produce en el vivir, un paso más allá de los ámbitos separados, alienados, del estudio o el trabajo entendidos como actividades contingentadas y distintas. Y se produce en el marco de una conversación real, de una interacción motivada por la exploración particular de cada uno en el mapa común de la producción colectiva.

San Benito encuentra a la princesa Nell

Es ahí donde se produce esta magia que hace tan difícil el cambio generacional en las empresas e incluso en los movimientos políticos. Los llegados a una sociedad, a una comunidad madura, podrán estudiar su Historia, pero nunca la vivirán por si misma, su asunción de valores será cultural, no experiencial. Este es el drama que sirve de motor al patriarca neovictoriano de La Era del Diamante.

Si recordamos la trama principal de la novela, el Manual ilustrado para señoritas es un libro interactivo cuyo objetivo es, como aparecía en la crítica del archivo de Nessus:

proveer a las nuevas generaciones de las herramientas críticas y la valentía (el camino entre la conformidad y la rebelión) que les evite perpetuar por mero mimetismo los esquemas aprendidos por las generaciones precedentes.

Lo importante del Manual Ilustrado es que, alimentado por una inteligencia artificial, interactúa de modo personal y distinto con cada niña que lo utiliza, contándole diferentes cuentos, sometiéndole a distintos problemas que relacionan su experiencia presente, sus necesidades de supervivencia, con los hitos y las leyendas de la vida de la comunidad en la que fue creado. El Manual Ilustrado es en realidad la representación como objeto de la lógica de un camino iniciático… al estilo del de la francmasonería, que le es tan querida a Neal Stephenson.

La importancia y el por qué de la ritualización

Sin ese revivir, sin esa reapropiación, puede haber transmisión de información o de saberes, pero no hay transmisión del conocimiento.

No se trata de que en comunidad descubramos una historia, un relato. Se trata de que ese relato sirva al descubrimiento de nuestras propias capacidades, que nos convierta en hacedores -y por tanto transformadores- de la propia historia comunitaria. La sociedad que crea la princesa Nell no será la misma ni se ordenará igual que la de los creadores del Manual, precisamente porque representará esos valores en un nuevo contexto y para una nueva generación. No se trataba de replicar, sino de revivir porque sólo de la experiencia personal -que no individual- surge el conocimiento. Algo que sabían tanto San Benito como Nell o el Mercer de PK Dick.

Una vez más lógica de la abundancia del conocimiento (caminos de propia elección para cada uno con generación de significado personal para cada uno) frente a generación artificial de escasez de la enseñanza como adiestramiento funcional.

¿Cómo hago un Manual como el de la princesa Nell para mi organización?

Por desgracia todavía no tenemos la inteligencia y el conocimiento para crear un objeto que sustituya y represente a la comunidad en una interacción directa como el Manual ilustrado para señoritas. Pero en el mundo latoc tenemos una larga tradición a la hora de ritualizar nuestra historia, de San Benito a nuestros días pasando incluso, un poco de refilón, por Ramsay y sus compañeros franceses.

Aún dando por hechos unos valores y comunes y más allá de lo que uno ha aprendido, hay una mirada, una forma particular de enfrentar las cosas que hace que la integración en una comunidad, nuestra capacidad de aportar al conocimiento que en ella se genera, funcione o no. Tiene que ver con cosas que uno ha sentido o descubierto en la interacción sin que nadie le orientara.

Nuestros ejemplos

Por ejemplo, uno puede leer a Juan Urrutia sobre la lógica de la abundancia, puede estudiar y hasta desarrollar modelos económicos o hacer críticas más o menos agudas. Pero hay un momento en el que realmente la descubre, en que hace propia esa lógica y su lectura de ella comienza a informar la mirada propia en los debates cotidianos sobre los objetivos y la organización del trabajo. Ese es el momento en el que nos fijamos en él y le invitamos a unirse a los indianos en el trabajo de alguno de nuestros nodos o en el desarrollo de su propio proyecto.

Ahí comienza la conversación y ese alguien aparece por nuestra oficina. Nadie le da trabajo. Y normalmente se siente extraño. Todos le dirán que el trabajo lo inventa él, que estudie, que se una a lo que esté haciendo otro, que navegue y lea por ahí. Por mucho que estudie la relación entre la diversidad y la abundancia, sentirá que no entiende nada. Pero de un modo espontáneo, a base de conversaciones, de interactuar, de tener ganas de aportar, realmente descubrirá que no necesita que nadie le diga lo que tiene que hacer, que nadie ordene su día. Que su agenda surgirá de su propia reflexión, de sus exploraciones y de la conversación en la mesa de trabajo, donde otros, en su propio camino, irán pidiendo una manita para poder ofrecer o responder a lo que los clientes y nuestros propios proyectos piden.

Aunque suena muy bonito es una fase durísima de la sionización, nada más difícil y menos transmisible que la consciencia del propio valor, de la propia capacidad creativa, nada más personal y difícil que ganar la seguridad de que nunca un aporte dejará de tener significado y ser útil al conjunto por ello. Cuando se produce, y es la fase realmente clave de la vida indiana, todo aparece de una forma distinta, nos convertimos en exploradores y de repente disfrutamos del trabajo, los compañeros nos recuerdan que paremos en el fin de semana que hay que guardar ciertos equilibrios. Porque una vez la persona comprende que la diversidad también iba por él, su productividad estalla. No hace falta ser especialmente bueno en nada, sólo hay que entender que podemos aprender de todo, no refugiarnos bajo el cobijo de la especialización del yo estudié esto o yo soy aquello y tener la seguridad íntima de que podemos jugar a todo sin que nadie nos mire mal mientras somos novatos en cada cosa.

Entonces es cuando, por lo general, tiene lugar la sionización propiamente dicha: determinadas cosas -desde la wikipedia a viejos tópicos políticos o localistas- empiezan a parecerte innecesarios, incluso mezquinos. Empiezas a escribir sobre ello, a publicar un blog… y a descubrir que no se trata de convencer a nadie, de propagar ninguna buena nueva, sino de disfrutar de la apertura mental y del conocimiento generado de forma que las cosas concretas que hagas a partir de ellas (desde una web al diseño de un curso, pasando por el diseño de una prenda) sirva a todos: clientes, compañeros, lectores de tu blog, gente en general…

¿Pero será siempre así?

Mucha gente nos pregunta hasta dónde podemos crecer con un modelo como este, tan pluriárquico, tan abierto y que es percibido como tan generoso. Nosotros nos lo hemos empezado a preguntar también.

El proceso en el que alguien se hace indiano es en realidad un fractal de nuestra propia historia, por eso funciona. Por eso, nuestros modestos rituales (nuestros días de fiesta, las pequeñas ceremonias de creación de empresas o asunción de cargos) tratan de simbolizar la dimensión colectiva de ese proceso.

Y la palabra clave ahí es símbolo. Porque los símbolos, como el Manual Ilustrado para señoritas, son objetivamente iguales para todos, pero generan significados distintos para cada uno.

Conclusiones

El paso de empresas a comunidades transnacionales, el neovenecianismo no es sólo una cuestión organizativa. Es ante todo una cuestión de valores. No se trata ya del clásico alineamiento de objetivos. Se trata de construir espacios sociales donde sean los valores de cada uno los que se desarrollen en comunidad y generen, juntos, un mapa de valores para la organización. No una línea, sino un mapa. No una regla, sino una diversidad de ellos. Valores que construirán sólo si interactúan desde la base, bien a tierra, de la construcción colectiva del bienestar material de cada uno. Un espacio así, común y diverso, sólo puede ser un espacio simbólico.

Bien estaría pues, construir símbolos conscientemente antes que logotipos. Esto no va ya de imagen corporativa, sino de entender la empresa como una construcción social cuyo objetivo y base es el desarrollo personal de los miembros de su comunidad. En estos días que San Benito encuentra a la princesa Nell, los Mad Men y sus empresas son aquello que nadie querría ser y atraerán a la gente con la que nadie querría trabajar.

Estamos ultimando la presentación de El capitalismo que viene y no puedo dejar de pensar en el Sr. Inciarte, Director General del banco Santander, quien coreado por Jesús Cacho, declaró el otro día que:

Innovar en banca es absurdo, porque la capacidad de copiar es brutal. La capacidad de creación de nuevos productos es limitada porque inmediatamente te los copian

¿Por qué la asociación? Pues porque la tesis fundamental del libro de Juan Urrutia es que la globalización y el desarrollo de las TIC disipan las rentas.

Las rentas son, en tradición económica todos los beneficios que exceden al beneficio en competencia perfecta. Y en competencia perfecta el beneficio es mínimo: el coste de oportunidad. Tradicionalmente, en el viejo mundo, las rentas iban ligadas a determinadas formas de monopolio. Dos ejemplos clásicos serían las rentas derivadas de patentes o propiedad intelectual y las rentas de posición. Las rentas derivadas de patentes se generan gracias a un privilegio legal que impide a otros explotar nuestra innovación durante un cierto tiempo. Las rentas de posición se producen porque o bien somos un intermediador necesario, que los agentes no se pueden saltar o bien porque físicamente ocupamos un espacio determinado.

Tanto unas como otras entran en crisis en estos días. La renta de posición se erosiona tanto con la globalización (en banca el ejemplo sería la llegada e impacto de ING Direct a España) como con Internet (por ejemplo la venta de billetes de avión por las agencias de viajes de barrio).

¿Y qué pasa con la innovación? Pues que efectivamente, como dice el sr Inciarte y demuestra la experiencia de las disqueras, una innovación aislada ya no genera por si misma una ventaja a largo plazo, porque la copia es cuasi-gratuita e instantánea.

Pero en este marco, la conclusión del sr Inciarte es simplemente suicida: si dejamos de innovar, si rechazamos la innovación por principio como declaraba pretende su banco, eliminamos toda posible fuente de ventajas a largo plazo.

La conclusión de Juan Urrutia es por ello justamente la contraria: en un marco en el que las rentas tienden a desaparecer, a disiparse, sólo la continuidad de la innovación produce rentas, porque ya no hablamos de una innovación concreta y una renta derivada de un monopolio legal (patente) o de facto (porque sea muy caro reproducirla).

En el capitalismo que viene la única manera de mantener ventaja sobre los competidores es dinámica, innovando continuamente para que, aunque el tiempo de liderazgo que nos de en el mercado cada innovación concreta sea corto, en conjunto vayamos siempre uno o dos pasos por delante de una competencia resignada a copiarnos.

Por eso, cuando una vez le preguntaron a Juan por qué había que aprender a innovar respondió:

Para aprender a vivir arrebatados por el cambio

Y es que sólo los que vivan arrebatados por el cambio, innovando continuamente, podrán mantener rentas en el capitalismo que viene.

Una empresa es una gran máquina social. No fueron diseñadas ni organizadas para adaptarse, sino para ejecutar eficazmente un programa. Un programa que nos convertía en banco o en consultora, en suministradora eléctrica u organizadora de sorteos.

En el límite el modelo de las franquicias: el conocimiento es externo, se licencia y cuanto queda a las personas es cumplir su papel tal cual es descrito en los manuales, instrucciones y protocolos enviados desde la central. Empresa-hardware, conocimiento-software, personas-energía.

Como en las buenas máquinas de la edad mecánica, los valores, la estética corporativa y los propios edificios reclamaban solidez. Su agilidad se medía en tiempos de proceso y su eficiencia en la capacidad para focalizar, para centrase y especializarse. Y así como era en el conjunto, era para cada uno de sus trabajadores.

El mundo de las empresas de la vieja era mecánica era un mundo ordenado, con ámbitos bien definidos para cada uno y para la empresa en si. Las empresas eran, recordémoslo, nacionales.

Y cuando se internacionalizaron intentaron mantener la lógica tradicional. Pero la lógica tradicional era aditiva. El beneficio directo de la expansión era hacer lo mismo en más sitios. Si había un factor de crecimiento del valor generado era el derivado de aportar mejores técnicas de gestión sobre una máquina más y beneficiarse de un contexto de crecimiento tal vez mayor.

Pero los auténticos beneficios no podían estar ahí. Sobre todo cuando, al consolidarse organizativamente, los niveles de excelencia se igualaban entre las distintas filiales. Los beneficios se intuían en el mestizaje, en el injerto de experiencias en contextos nuevos. Pero las máquinas no tienen economías de red de conocimiento

La reingeniería, la reorganización de procesos, que antes se vendía a las empresas como solución a las necesidades de adaptación, pasó a orientarse a la formación de comunidades de conocimiento interno, a la apropiación por la organización del conocimiento que vivía en sus propios rincones.

Pero cuando una tendencia se convierte eslogan, las palabras empiezan a nominar deseos y por lo general a maquillar más que describir. A partir de 2005 todo eran comunidades. Cualquiera con una base de datos, un listado de socios o una nómina de trabajadores decía tener una.

Empezamos a oir continuamente el reclamo mi comunidad no participa. Nadie parece darse cuente de que se trata de un oximoron. Si no hay interacción, simplemente es porque no hay comunidad.

En La Residencia, un clásico de terror firmado por Narciso Ibañez Serrador en 1969, un asesino en serie descuartiza a sus víctimas buscando construir, con lo mejor de cada una, a la mujer que añora. Piensa que una vez estén juntas todas las piezas, el sanguinoliento rompecabezas tomará vida por si mismo. Hoy la película podría entenderse como una metáfora de muchas iniciativas corporativas.

Igual que el asesino de Ibañez Serrador, ya no estamos ante una máquina social, sino ante un ser vivo social. Un grupo de personas conforma una red cuando hay flujos entre ellas. Si los flujos no existen, no hay red.

Introducir la vida, la espontaneidad de la vida, en una máquina no es ni mucho menos evidente, no basta con juntar gente, no es suficiente con dotarse de herramientas tecnológicas. Para poder crear vida social, para alumbrar una comunidad, hace falta una ingeniería más compleja. Un bioquímico, no un forense.

Por eso, aunque pueda ser catártico enfurruñarse y decir barbaridades para que las coreen los hooligans, no resulta lógico ni inteligente rechazar la innovación, en especial la innovación organizativa, sólo porque en nuestros intentos la hayamos hecho mal una y otra vez y no aportara nada salvo pérdidas. La innovación no va de grandes marcas y mensajes vacíos. Va de saber replantearse la organización en su contexto histórico, escucharla y respetarla como a un ser vivo… Para innovar no hay que temer a la transparencia, hay que saber desarrollarse en ella.

(Viene de un post anterior)

Hace no mucho Desmond Morris dedicó un curioso ensayo a la felicidad. La definía como el súbito trance de placer que se siente cuando algo mejora y la fundamentaba como un logro evolutivo de nuestra especie, como el premio genético que recibimos las criaturas de una especie que se hizo curiosa, básicamente pacífica, cooperativa y competitiva para poder adaptarse y superarse en un medio diverso y cambiante.

Morris argumenta que si la felicidad es pasajera es porque está ligada al cambio. Así, el muy reiterado lema de Juan Urrutia “dejarse arrebatar por el cambio“, resumiría como ninguno el atractivo irrenunciable de la lírica de la innovación y su perspectiva gozosa del futuro.

La lírica de las redes es un canto del goce, de la felicidad provocada por el cambio. Es una lírica rebelde en el sentido en el que la rebeldía se incorpora a la teoría de redes sociales: al cantar la felicidad producida por el cambio, por la innovación, al aumentar la expectativa del premio a recibir a quien se una, invita a reducir el umbral de rebeldía del oyente impulsando la extensión de los nuevos comportamientos y precisamente por ello la cohesión social.

En este marco la lírica entendida como el relato de la felicidad, desde la felicidad o en su expectativa, supone una invitación al cambio desde la ejemplaridad del explorador, del cartógrafo que reduce los riesgos experimentando a su propia costa para hacer públicos los resultados. Frente a la épica del conquistador, del combatiente, que prefigura una sociedad de sacrificio y conquista, de individuos sufrientes en pos de un plus ultra, de una victoria final que de sentido a la Pasión sufrida, la lírica de la innovación social se parece más bien al apasionado relato del naturalista que vive un descubrimiento permanente y progresivo, que sabe el más allá infinito y valora lo recorrido en si mismo, como una obra completa, como una reinvención permanente, una Resurrección gozosa.

La épica se adapta mal a las redes. Al menos a las de las culturas meridionales porque es cosa de individuos, de soledades. Prometeo cumple aislado su castigo. El Jesús épico, el del maritirio, es un Jesús solitario (Padre, ¿por qué me has abandonado?). El Cristo de la Resurrección es un hecho social, visita a los amigos y a su madre, reconstruye la red rota por el agotamiento producido por su propio sufrimiento en quienes le amaban, devolviendo la fé agotada y antecediendo el gran milagro pentecostal: la multiplicidad de la palabra para cada uno de los miembros del cluster original.

Es difícil expresar hasta que punto, desde la mirada y la práctica de las redes, el individuo es una abstracción aberrante. No somos individuos, somos personas definidas no sólo por un ser, sino por un conjunto de relaciones, de conversaciones y expectativas que configuran una existencia.

Lo que vale para el individuo no vale para la persona. No está en el enemigo nuestro espejo cuando uno no es uno sino varios. El esfuerzo épico es el esfuerzo por obtener una identidad coherente sobre la confrontación, por hacer enemigo de todos lo que es enemigo de uno. Por eso la épica simplifica y homogeneiza. Pero la lírica nos dice que no reside nuestra identidad en lo que es, sino en lo que vemos posible alcanzar, en la felicidad del siguiente cambio, de la siguiente mejora posible. Invita pues a definirnos sobre el siguiente paso, a llevar la bandera cada cual de nuestro propio curso. Invita a hacer camino, cada cual el suyo, no a aceptar un único camino.

Por ello la épica ve lo colectivo como organización, como molde, como ejército, como resultado de un plan o una voluntad trágica. El Ché cuenta Bolivia como un Cristo sufriente abandonado por el pueblo-padre. La lírica relata lo colectivo desde lo común, como la magia (a Orfeo atribuían los griegos por cierto su invención), como la imagen resultante de un rehacerse de prácticas, de experimentos, de juegos. Nada más lejos de la chejiná kavalística y mesiánica que culmina en el Nuevo Jerusalem que el derecho a la búsqueda de la propia felicidad que da el contrapunto subversivo y lírico al orden moderno de la Constitución americana.

Y es este el marco desde el que el poder se define en ambas formas de relato como algo realmente opuesto. En la épica, el poder emerge como resultado de la batalla. Tras ella queda el vacío o un nuevo ciclo fractal de guerra a nueva escala. Tras la Iliada la Orestiada. Del sacrificio de Ifigenia a la persecución de Orestes por su propia madre, media el triunfo de Agamenon: la Troya engañada, vejada y arrasada.

Del relato lírico, el poder emerge como consenso, como resultante colectiva de un experimento testado por muchos, de un camino que descubre un hito por el que pasa, para muchos, el camino de construir una existencia arrebatada por el cambio. El poder del lírico emerge de su capacidad para generar nuevos consensos, de diseñar nuevos juegos, nuevas experiencias que muchos o todos en una red concuerden como mejora, como fuente de felicidad para cada uno.

Construir un hermoso blog como bitácora de una hermosa vida. Construir y cantar lo construido. Porque al fin ¿puede haber mayor triunfo que el de construir la felicidad desde lo pequeño?

Hace unos años, allá por el 2002 cuando empezamos a acumular una cierta experiencia sobre la entonces naciente blogsfera, veíamos la intersección empresa/blogs con una mezcla de optimismo y mirada retadora:

Según Natalia Fernández, editora de éste blog, el único editado por una empresa que conocemos en España, la clave del éxito está en no dar enlaces aburridos ni comentar noticias irrelevantes, escribir con claridad y explicar el punto de vista de los expertos de modo que al acabar la lectura te lo hayas pasado bien y tengas consciencia de que te aportó algo útil. Tras escuchar a Natalia surge inevitablemente una pregunta maliciosa: si los blogs son un efectivo sistema de promoción al que se lanzan los expertos norteamericanos… ¿Por qué no hacen lo mismo los e-directivos españoles? ¿Temen no interesar al público?

La pregunta, a día de hoy sigue en el aire. El protagonista de la blogsfera empresarial, ahora que existe, es de hecho el emprendedor, no el directivo. Nuestra idea, entonces era que los blogs podían servir para establecer una comunidad entre empresa, producto y usuarios que generase un entorno de innovación comunitaria y confianza entre las partes. Hoy, casi cuatro años después, autores reconocidos como Susannah Gardner consideran que las principales ventajas que un blog ofrece a un proyecto empresarial son las derivadas de “mantener una conversación abierta entre empresa y consumidores“

Pero la cuestión clave sigue siendo quién escribe el blog. En la Bitácora de las Indias al ser los propios socios de la empresa junto con algún colaborador los que escribíamos los posts, el blog ha servido indudablemente para demostrar competencia y posicionarnos como referencia en un campo, el ligado a las redes sociales, en el que hemos sido pioneros.

Pero ¿es un modelo universalizable? ¿Qué pasa cuando los socios o directivos de una empresa quieren utilizar los blogs para su proyecto sin convertirse ellos mismos en bloggers?

Blogs de eventos, blog de empresa

En la práctica ha aparecido una demanda para creadores y dinamizadores de blogs institucionales específicos, la mayoría ligados a eventos. Nosotros mismos hemos probado este modelo con resultados que nos permiten hacer una crítica suficientemente documentada:

1. La temporalidad y normalmente la falta de tiempo de “calentamiento” previo al evento, son un handicap para esta forma de comunicación. Los blogs son catalizadores de un proceso de generación de confianza alrededor de una identidad, necesitan su tiempo -como cualquier tipo de relación basada en la confianza- y una perspectiva de continuidad, no un plazo. El blog de evento se ve limitado a canal informativo, perdiendo la potencia generadora de red del blog como medio.
2. Algo parecido ocurre en los blogs institucionales, es decir, aquellos en que los posts no son “de autor” como por ejemplo Ciberpunk.info. Aquí aunque la permanencia está garantizada por la misma institución se produce una pérdida de la relación personal. El blog institucional, sea de empresa o de asociación, es en realidad un canal de noticias y campañas, una herramienta útil y generalmente muy necesaria, pero limitada.

Como nos enseñó el papel de los blogs en las Revoluciones de Colores, la potencia de los blogs nace de generar relatos materializaciones de un estilo de vida, donde el proyecto

se vive en primera persona como algo gozoso, creativo, divertido y pleno, prefigurando el modo de vida por el que se lucha y la libertad que se anhela en el estilo de vida que se describe. La gente adhiere a una manera de vivir, a una apuesta por la vida.

Un blog es un proyecto vital que gana nuestra confianza no sólo por lo que dice, sino porque nos relata también el contexto de quién lo dice, dándole humanidad y lógica a una evolución en la que la confianza se pone por ambas partes: lectores y bloggers. Por eso lo biográfico es un componente esencial de los blogs.

Por eso, pasamos de un modelo centralizado, la Bitácora de las Indias, a un modelo descentralizado de bitácoras de socios que federan en común sólo los posts de una determinada categoría pero dejan en abierto las claves día a día, de su propia evolución, el relato de su vida cotidiana, en su blog personal.

Scobleizer o el modelo Microsoft

Pero ¿cómo puede aprovechar una gran empresa esta experiencia? Uno de los ejemplos más interesantes seguramente sea el generado a partir del fichaje del blog de Robert Scoble por Microsoft. El gigante encontró en Scoble un teki amigo, algo muy valioso para un gigante siempre denostado entre los que habrían de ser sus prescriptores naturales.

Pero pagando e incorporando el blogger y su bitácora personal a su estrategia de comunicación, los de Redmon conseguían algo más que un nodo. Si el modelo hasta entonces había sido el del “blog de emprendedor” y su paradigma para Microsoft el del dueño de los Mavericks, el objetivo del fichaje era ganar conocimiento corporativo sobre el arte del blogging con la idea de crear un nuevo modelo: el de red de blogs de trabajadores de la empresa. Una red pensada no sólo para la promoción através de la transparencia, sino como una especie de intranet pública que demostró luego favorecer la comunicación informal y el conocimiento social de la propia organización.

Red de blogs y no sólo un blog corporativo

Es este tipo de planteamientos el que nos llevo a desarrollar Ciberia, un agregador automático de blogs que hoy usan asociaciones como Ciberpunk y proyectos como Parlamentarios.info. De hecho nuestra columna de “Bitácoras de las Indias” en lasindias.com no es sino una aplicación de este mismo programa.

A día de hoy este es el modelo que pensamos más avanzado para la proyección de una organización en la blogsfera: una red de blogs personales de sus socios, colaboradores e incluso clientes, a través de los cuales la empresa y sus proyectos van apareciendo como resultante del encuentro de una serie de vidas, caracteres, personalidades y sueños.

En este marco el blog corporativo, de campañas, puede jugar un papel de ancla, de referencia común para una red temática mucho más amplia. Por supuesto, restringir los posts que se federan automáticamente a los de una categoría -como hago yo mismo con mi blog en las Indias- puede aportar además un compromiso de “relevancia” para con el lector que a su vez aporte identidad. El mensaje sería que en mi blog comparto mi vida y mi evolución, pero a través de Las Indias, una parte de ella, la que se pone en común con los miembros de esa comunidad.

Una alternativa para promocionar eventos y campañas desde la lógica de red

Pero este modelo, diréis es un modelo corporativo, pensado a largo plazo, que no puede satisfacer lo que demandan las organizaciones que quieren entrar en la blogsfera para comunicar un evento o una campaña concreta. No da solución a las limitaciones del blog de evento porque no puede sustituirle. ¿Qué hacer cuando tus propios trabajadores y socios no pueden o no quieren crear una red de blogs?

Cada vez veo más clara un nuevo tipo de solución: el patrocinio temporal y abierto de secciones en blogs relevantes que ya tienen “la comunidad hecha“. Todavía no he visto algo así en la blogsfera, pero cada vez veo más su oportunidad.

Si en la Sociedad de las Indias queremos promocionar o comunicar un producto o evento en la blogsfera desde la lógica del marketing de red, planteamos un modelo como el siguiente:

1. Identificamos los blogs ligados a las identidades objetivo del producto. Si la campaña es de medio plazo incluso a los agentes no bloggers generadores de opinión en esos entornos identitarios: comentaristas habituales, foreros…
2. Analizamos las redes de influencia: la aplicación del análisis de redes nos permite saber y predecir cómo los mensajes y la imagen se van a transmitir y difundir dentro de una red social, un elemento clave para poder “afinar” las campañas en la blogsfera y anticipar su alcance.
3. Incorporamos a las Relaciones Públicas del proyecto a los nodos analizados. Es básico invitar a los bloggers intersantes para nuestro posicionamiento de producto a las presentaciones, ruedas de prensa, demostraciones, etc. Enviarles pruebas de producto, dossieres de información, ofertas, etc.
4. Damos visibilidad a los nodos sin blog: si hay “no-bloggers” -foreros por ejemplo- especialmente dinámicos en la red, les ofrecemos sin contraprestaciones, las herramientas -no sólo tecnológicas sino promocionales y literarias- para dar el salto a la blogsfera
5. Proponemos el patrocinio de una categoría: A aquellos bloggers que nos resultaran más interesantes en toda la relación anterior les ofreceríamos un patrocinio de categoría. Abrir una categoría de posts ligadas a nuestro evento o producto abiertamente patrocinada, con garantía pública de libertad de criterios para el blogger y no injerencia por parte del patrocinador.
6. Materializamos la red: Finalmente agregaamos en un Ciberia todas estas secciones junto con el blog del evento o producto si existe, porque en éste marco sí que cobra un papel dinamizador útil.

¿Un modelo final?

Si algo hemos aprendido en estos años es que no hay modelos definitivos. Cada vez el rango de conocimiento necesario para plantear seriamente una campaña de marketing de red es más completo, incorporando análisis de redes, relaciones públicas, comunicación… Pero en ningún caso debemos olvidar algo que ya decíamos en nuestro primer post sobre este tema hace más de tres años:

El fenómeno blogger [...] ha supuesto toda una recuperación cívica del espacio electrónico tras una infructuosa época de saturación comercial. Por otro lado ha revelado los intereses a largo plazo de la parte más estable de los cibernavegantes: buenos contenidos, texto fresco y comunicación personal… justamente aquello que no ofrecen los sitios corporativos.

Más allá del buen análisis y del uso a pleno potencial o no, de las herramientas de colaboración social disponibles, tendrán posibilidades de triunfar las campañas y estrategias que refuercen esos ejes. Actuar en la blogsfera, también para las empresas, pasa por aprender a pensar de un modo diferente.