Una empresa es una gran máquina social. No fueron diseñadas ni organizadas para adaptarse, sino para ejecutar eficazmente un programa. Un programa que nos convertía en banco o en consultora, en suministradora eléctrica u organizadora de sorteos.

En el límite el modelo de las franquicias: el conocimiento es externo, se licencia y cuanto queda a las personas es cumplir su papel tal cual es descrito en los manuales, instrucciones y protocolos enviados desde la central. Empresa-hardware, conocimiento-software, personas-energía.

Como en las buenas máquinas de la edad mecánica, los valores, la estética corporativa y los propios edificios reclamaban solidez. Su agilidad se medía en tiempos de proceso y su eficiencia en la capacidad para focalizar, para centrase y especializarse. Y así como era en el conjunto, era para cada uno de sus trabajadores.

El mundo de las empresas de la vieja era mecánica era un mundo ordenado, con ámbitos bien definidos para cada uno y para la empresa en si. Las empresas eran, recordémoslo, nacionales.

Y cuando se internacionalizaron intentaron mantener la lógica tradicional. Pero la lógica tradicional era aditiva. El beneficio directo de la expansión era hacer lo mismo en más sitios. Si había un factor de crecimiento del valor generado era el derivado de aportar mejores técnicas de gestión sobre una máquina más y beneficiarse de un contexto de crecimiento tal vez mayor.

Pero los auténticos beneficios no podían estar ahí. Sobre todo cuando, al consolidarse organizativamente, los niveles de excelencia se igualaban entre las distintas filiales. Los beneficios se intuían en el mestizaje, en el injerto de experiencias en contextos nuevos. Pero las máquinas no tienen economías de red de conocimiento

La reingeniería, la reorganización de procesos, que antes se vendía a las empresas como solución a las necesidades de adaptación, pasó a orientarse a la formación de comunidades de conocimiento interno, a la apropiación por la organización del conocimiento que vivía en sus propios rincones.

Pero cuando una tendencia se convierte eslogan, las palabras empiezan a nominar deseos y por lo general a maquillar más que describir. A partir de 2005 todo eran comunidades. Cualquiera con una base de datos, un listado de socios o una nómina de trabajadores decía tener una.

Empezamos a oir continuamente el reclamo mi comunidad no participa. Nadie parece darse cuente de que se trata de un oximoron. Si no hay interacción, simplemente es porque no hay comunidad.

En La Residencia, un clásico de terror firmado por Narciso Ibañez Serrador en 1969, un asesino en serie descuartiza a sus víctimas buscando construir, con lo mejor de cada una, a la mujer que añora. Piensa que una vez estén juntas todas las piezas, el sanguinoliento rompecabezas tomará vida por si mismo. Hoy la película podría entenderse como una metáfora de muchas iniciativas corporativas.

Igual que el asesino de Ibañez Serrador, ya no estamos ante una máquina social, sino ante un ser vivo social. Un grupo de personas conforma una red cuando hay flujos entre ellas. Si los flujos no existen, no hay red.

Introducir la vida, la espontaneidad de la vida, en una máquina no es ni mucho menos evidente, no basta con juntar gente, no es suficiente con dotarse de herramientas tecnológicas. Para poder crear vida social, para alumbrar una comunidad, hace falta una ingeniería más compleja. Un bioquímico, no un forense.

Por eso, aunque pueda ser catártico enfurruñarse y decir barbaridades para que las coreen los hooligans, no resulta lógico ni inteligente rechazar la innovación, en especial la innovación organizativa, sólo porque en nuestros intentos la hayamos hecho mal una y otra vez y no aportara nada salvo pérdidas. La innovación no va de grandes marcas y mensajes vacíos. Va de saber replantearse la organización en su contexto histórico, escucharla y respetarla como a un ser vivo… Para innovar no hay que temer a la transparencia, hay que saber desarrollarse en ella.

Uma empresa é uma grande máquina social. Não foram desenhadas nem organizadas para se adaptar, senão para executar eficazmente um programa. Um programa que nos convertia em banco ou em consultora, em suministradora eléctrica ou organizadora de sorteios.

No limite o modelo das franquicias: o conhecimento é externo, licencia-se e quanto fica às pessoas é cumprir seu papel tal qual é descrito nos manuais, instruções e protocolos enviados desde a central. Empresa-hardware, conhecimento-software, pessoas-energia.

Como nas boas máquinas da idade mecânica, os valores, a estética corporativa e os próprios edifícios reclamavam solidez. Seu agilidad media-se em tempos de processo e sua eficiência na capacidade para focalizar, para centrasse e especializar-se. E bem como era no conjunto, era para a cada um de seus trabalhadores.

O mundo das empresas da velha era mecânica era um mundo ordenado, com âmbitos bem definidos para a cada um e para a empresa em se. As empresas eram, recordemo-lo, nacionais.

E quando se internacionalizaron tentaram manter a lógica tradicional. Mas a lógica tradicional era aditiva. O benefício directo da expansão era fazer o mesmo em mais lugares. Se tinha um factor de crescimento do valor gerado era o derivado de contribuir melhores técnicas de gestão sobre uma máquina mais e beneficiar-se de um contexto de crescimento talvez maior.

Mas os autênticos benefícios não podiam estar aí. Sobretudo quando, ao se consolidar organizativamente, os níveis de excelencia se igualavam entre as diferentes filiais. Os benefícios se intuían no mestizaje, no injerto de experiências em contextos novos. Mas as máquinas não têm economias de rede de conhecimento

A reingeniería, a reorganización de processos, que dantes se vendia às empresas como solução às necessidades de adaptação, passou a se orientar à formação de comunidades de conhecimento interno, à apropiación pela organização do conhecimento que vivia em seus próprios rincões.

Mas quando uma tendência se converte eslogan, as palavras começam a nominar desejos e pelo geral a maquillar mais que descrever. A partir de 2005 todo eram comunidades. Qualquer com uma base de dados, uma listagem de sócios ou uma nómina de trabalhadores dizia ter uma.

Começamos a oir continuamente o reclamo minha comunidade não participa. Ninguém parece se dar conte de que se trata de um oximoron. Se não há interacção, simplesmente é porque não há comunidade.

Na Residência, um clássico de terror assinado por Narciso Ibañez Serrador em 1969, um assassino em série descuartiza a suas vítimas procurando construir, com o melhor da cada uma, à mulher que sente falta. Pensa que uma vez estejam juntas todas as peças, o sanguinoliento rompecabezas tomará vida por se mesmo. Hoje o filme poderia entender-se como uma metáfora de muitas iniciativas corporativas.

Igual que o assassino de Ibañez Serrador, já não estamos ante uma máquina social, senão ante um ser vivo social. Um grupo de pessoas conforma uma rede quando há fluxos entre elas. Se os fluxos não existem, não há rede.

Introduzir a vida, a espontaneidad da vida, numa máquina não é nem muito menos evidente, não basta com juntar gente, não é suficiente com se dotar de ferramentas tecnológicas. Para poder criar vida social, para alumbrar uma comunidade, faz falta uma engenharia mais complexa. Um bioquímico, não um forense.

Por isso, ainda que possa ser catártico enfurruñarse e dizer barbaridades pára que as coreen os hooligans, não resulta lógico nem inteligente recusar a inovação, em especial a inovação organizativa, só porque em nossas tentativas a tenhamos facto mau uma e outra vez e não contribuísse nada salvo perdas. A inovação não vai de grandes marcas e mensagens vazias. Vai de saber replantearse a organização em seu contexto histórico, escutá-la e respeitá-la como a um ser vivo… Para inovar não há que temer à transparência, há que saber se desenvolver nela.

Unha empresa é unha gran máquina social. Non foron deseñadas nin organizadas para adaptarse, senón para executar eficazmente un programa. Un programa que nos convertía en banco ou en consultora, en suministradora eléctrica ou organizadora de sorteos.

No límite o modelo das franquicias: o coñecemento é externo, se licenza e canto queda ás persoas é cumprir o seu papel tal cal é descrito nos manuais, instrucións e protocolos enviados desde a central. Empresa-hardware, coñecemento-software, acodes-enerxía.

Como nas boas máquinas da idade mecánica, os valores, a estética corporativa e os propios edificios reclamaban solidez. O seu agilidad medíase en tempos de proceso e a súa eficiencia na capacidade para focalizar, para centrase e especializarse. E así como era no conxunto, era para cada un dos seus traballadores.

O mundo das empresas da vella era mecánica era un mundo ordenado, con ámbitos ben definidos para cada un e para a empresa en si. As empresas eran, recordémoslo, nacionais.

E cando se internacionalizaron intentaron manter a lóxica tradicional. Pero a lóxica tradicional era aditiva. O beneficio directo da expansión era facer o mesmo en máis sitios. Si había un factor de crecemento do valor xerado era o derivado de aportar mellores técnicas de xestión sobre unha máquina máis e beneficiarse dun contexto de crecemento talvez maior.

Pero os auténticos beneficios non podían estar aí. Sobre todo cando, ao consolidarse organizativamente, os niveis de excelencia igualábanse entre as distintas filiales. Os beneficios intuíanse no mestizaje, no enxerto de experiencias en contextos novos. Pero as máquinas non teñen economías de rede de coñecemento

A reingeniería, a reorganización de procesos, que antes se vendía ás empresas como solución ás necesidades de adaptación, pasou a orientarse á formación de comunidades de coñecemento interno, á apropiación pola organización do coñecemento que vivía nos seus propios recunchos.

Pero cando unha tendencia convértese eslogan, as palabras empezan a nomear desexos e polo xeral a maquillar máis que describir. A partir de 2005 todo eran comunidades. Calquera cunha base de datos, un listado de socios ou unha nómina de traballadores dicía ter unha.

Empezamos a oir continuamente o reclamo a miña comunidade non participa. Ninguén parece darse conte de que se trata dun oximoron. Si non hai interacción, simplemente é porque non hai comunidade.

Na Residencia, un clásico de terror asinado por Narciso Ibañez Serrador en 1969, un asasino en serie descortiza ás súas vítimas buscando construír, co mellor de cada unha, á muller que añora. Pensa que unha vez estean xuntas todas as pezas, o sanguinoliento rompecabezas tomará vida por si mesmo. Hoxe a película podería entenderse como unha metáfora de moitas iniciativas corporativas.

Igual que o asasino de Ibañez Serrador, xa non estamos ante unha máquina social, senón ante un ser vivo social. Un grupo de persoas conforma unha rede cando hai fluxos entre elas. Si os fluxos non existen, non hai rede.

Introducir a vida, a espontaneidade da vida, nunha máquina non é nin moito menos evidente, non basta con xuntar xente, non é suficiente con dotarse de ferramentas tecnolóxicas. Para poder crear vida social, para alumar unha comunidade, fai falta unha ingeniería máis complexa. Un bioquímico, non un forense.

Por iso, aínda que poida ser catártico enfurruñarse e dicir barbaridades para que as coreen os hooligans, non resulta lóxico nin intelixente rexeitar a innovación, en especial a innovación organizativa, só porque nos nosos intentos fixémola mal unha e outra vez e non aportase nada salvo perdas. A innovación non vai de grandes marcas e mensaxes baleiras. Vai de saber reformularse a organización no seu contexto histórico, escoitala e respectala como a un ser vivo… Para innovar non hai que temer á transparencia, hai que saber desenvolverse nela.

Una empresa és una gran màquina social. No van ser dissenyades ni organitzades per a adaptar-se, sinó per a executar eficaçment un programa. Un programa que ens convertia en banc o en consultora, en suministradora elèctrica o organitzadora de sorteigs.

En el límit el model de les franquícies: el coneixement és extern, es llicencia i quant queda a les persones és complir el seu paper tal com és descrit en els manuals, instruccions i protocols enviats des de la central. Empresa-maquinari, coneixement-programari, persones-energia.

Com en les bones màquines de l'edat mecànica, els valors, l'estètica corporativa i els propis edificis reclamaven solidesa. La seva agilitat es mesurava en temps de procés i la seva eficiència en la capacitat per a focalizar, per a centrés i especialitzar-se. I així com era en el conjunt, era per a cadascun dels seus treballadors.

El món de les empreses de la vella era mecànica era un món ordenat, amb àmbits bé definits per a cadascun i per a l'empresa en si. Les empreses eren, recordem-ho, nacionals.

I quan es internacionalizaron van intentar mantenir la lògica tradicional. Però la lògica tradicional era aditiva. El benefici directe de l'expansió era fer el mateix en més llocs. Si hi havia un factor de creixement del valor generat era el derivat d'aportar millors tècniques de gestió sobre una màquina més i beneficiar-se d'un context de creixement tal vegada major.

Però els autèntics beneficis no podien estar aquí. Sobretot quan, al consolidar-se organizativamente, els nivells d'excel·lència s'igualaven entre les distintes filials. Els beneficis s'intuïen en el mestissatge, en el injerto d'experiències en contextos nous. Però les màquines no tenen economies de xarxa de coneixement

La reingeniería, la reorganització de processos, que abans es venia a les empreses com solució a les necessitats d'adaptació, va passar a orientar-se a la formació de comunitats de coneixement intern, a la apropiación per l'organització del coneixement que vivia en els seus propis racons.

Però quan una tendència es converteix eslògan, les paraules comencen a nominar desitjos i pel general a maquillar més que descriure. A partir de 2005 tot eren comunitats. Qualsevol amb una base de dades, un llistat de socis o una nòmina de treballadors deia tenir una.

Comencem a oir contínuament el reclam la meva comunitat no participa. Ningú sembla donar-se expliqui que es tracta d'un oximoron. Si no hi ha interacció, simplement és perquè no hi ha comunitat.

En La Residència, un clàssic de terror signat per Narcís Ibañez Serrador en 1969, un assassí en sèrie descuartiza a les seves víctimes buscant construir, amb el millor de cadascuna, a la dona que enyora. Pensa que una vegada estiguin juntes totes les peces, el sanguinoliento rompecabezas prendrà vida per si mateix. Avui la pel·lícula podria entendre's com una metàfora de moltes iniciatives corporativas.

Igual que l'assassí de Ibañez Serrador, ja no estem davant una màquina social, sinó davant un ser viu social. Un grup de persones conforma una xarxa quan hi ha fluixos entre elles. Si els fluixos no existeixen, no hi ha xarxa.

Introduir la vida, l'espontaneïtat de la vida, en una màquina no és ni molt menys evident, no n'hi ha prou amb ajuntar gent, no és suficient amb dotar-se d'eines tecnològiques. Per a poder crear vida social, per a enllumenar una comunitat, fa falta una enginyeria més complexa. Un bioquímic, no un forense.

Per això, encara que pugui ser catártico enfurruñarse i dir barbaritats perquè les coreen els hooligans, no resulta lògic ni intel·ligent rebutjar la innovació, especialment la innovació organizativa, només perquè en els nostres intents l'hàgim fet malament una i una altra vegada i no aportés gens excepte pèrdues. La innovació no va de grans marques i missatges buits. Va de saber replantejar-se l'organització en el seu context històric, escoltar-la i respectar-la com a un ser viu… Per a innovar no cal témer a la transparència, cal saber desenvolupar-se en ella.